然而，當(dāng)許多個(gè)人和企業(yè)意識(shí)到責(zé)任感的迫切性時(shí)，很少有人知道如何去培養(yǎng)或保持責(zé)任感。其有力證明之一在于，當(dāng)事情變得非常糟糕時(shí)，人們總是尋找各式各樣的借口，推脫責(zé)任。不幸的是，即使有充分的證據(jù)或非常合理的理由證明你與這樣的結(jié)果毫無(wú)關(guān)系，人們也總是習(xí)慣性地回避問(wèn)題所在，而不去正視和解決問(wèn)題。
我們中的每個(gè)人有時(shí)都會(huì)傾向于尋找各種借口來(lái)推卸責(zé)任，例如，“我沒(méi)有足夠的時(shí)間”，“我們的資源有限”，“進(jìn)度表安排得太緊了”，“那不屬于我的工作范圍”，“我事先不知道”，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們更強(qiáng)大”等等。無(wú)論措詞如何，我們都是在竭力解釋“為什么這件事沒(méi)有完成”，而不是“我還可以做些什么”。的確，人們幾乎每天都由于老板的擺布、競(jìng)爭(zhēng)者的咄咄相逼、同事的算計(jì)等各種原因而受到傷害。當(dāng)他們沒(méi)有多少控制能力時(shí)，麻煩勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)。有時(shí)，的確有一些事情不應(yīng)該發(fā)生在他們身上，因?yàn)檫@并不是他們的過(guò)錯(cuò)，也不需要為之負(fù)責(zé)。但最糟糕的是，如果人們因?yàn)橛X(jué)得無(wú)能為力而什么都不做，同時(shí)還指責(zé)他人該為自己的慘況負(fù)責(zé)，他們就永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)步。
無(wú)論形勢(shì)如何，你只有掌控當(dāng)前形勢(shì)，并為將來(lái)取得更好的結(jié)果擔(dān)負(fù)責(zé)任，才能扭轉(zhuǎn)乾坤。你必須要有超出水平線的表現(xiàn)。
因此，責(zé)任感是一種個(gè)人選擇，意味著你選擇了要克服環(huán)境束縛，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果而擔(dān)責(zé)。在此過(guò)程中，你會(huì)追尋下面這個(gè)問(wèn)題的答案：“我如何才能克服形勢(shì)的束縛，實(shí)現(xiàn)我想要的結(jié)果？”
此外，對(duì)責(zé)任感的這種定義也涉及到了正視現(xiàn)實(shí)、擔(dān)負(fù)責(zé)任、解決問(wèn)題、著手完成這一完整過(guò)程。它要求人們具有做出和信守個(gè)人承諾，并為之負(fù)責(zé)的主人翁精神，也要求人們?cè)诂F(xiàn)在或者將來(lái)付出努力，而不是被動(dòng)地對(duì)已發(fā)生的事情進(jìn)行解釋。有了責(zé)任感的這種新式定義，你就能幫助自己和他人盡一切努力去克服困難，實(shí)現(xiàn)想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。
要完成培育責(zé)任感的四個(gè)步驟，你需要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力，做出投入，有時(shí)甚至?xí)馐芮榫w上的打擊。你也許會(huì)退縮，實(shí)際上，你將會(huì)退縮。然而，在這個(gè)退縮的過(guò)程中，你會(huì)在自己陷入太深前努力不迷失自我。
正視現(xiàn)實(shí)：培養(yǎng)認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的能力
即使是最具責(zé)任感的人也會(huì)深陷“受害者循環(huán)”中。試圖承擔(dān)責(zé)任的人有時(shí)也會(huì)遇到特定的挑戰(zhàn)。
無(wú)論你的表現(xiàn)是一直都居于水平線以下，還是只是暫時(shí)遇到了某個(gè)煩惱的問(wèn)題而表現(xiàn)失準(zhǔn)，你必須首先承認(rèn)你正處于“否定循環(huán)”中，這是走出受害者循環(huán)的第一步。這需要你勇于正視當(dāng)前面臨的形勢(shì)，無(wú)論這種形勢(shì)看起來(lái)多么令你不悅。做不到這一點(diǎn)，你將無(wú)法做出有效的回應(yīng)。
如果缺乏這種勇氣，你就不會(huì)愿意為承擔(dān)更大的責(zé)任和實(shí)現(xiàn)更理想的結(jié)果而付出代價(jià)。在絕大多數(shù)困局之下，人們的頭腦里清楚地知道，承認(rèn)現(xiàn)實(shí)意味著他們必須做出某種改變，而大多數(shù)人都會(huì)懼怕甚至抗拒這種改變。這種改變往往始于選擇從不同的角度看待當(dāng)前的形勢(shì)，也常常意味著你需要承認(rèn)自己犯了某種錯(cuò)誤，或者你本可以做更多的事情，但你卻沒(méi)有這樣做。
采取某種不同的行動(dòng)應(yīng)對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)，往往需要你做自己不喜歡做的事情，比如進(jìn)行你一直盡力避免的冒險(xiǎn)，或者是面對(duì)自己一直回避的問(wèn)題或人物。舉個(gè)例子，在男性服飾生產(chǎn)商Hartmarx Corporation，由于其董事會(huì)未能正視CEO溫伯格（Harvey Weinberg）的無(wú)能，使公司遭受了一連串的損失，最終達(dá)到了3.2億美元。直到這時(shí)，董事會(huì)才迫使溫伯格離職。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的描述，該公司董事會(huì)沒(méi)有盡快采取行動(dòng)的原因是“不想太早中斷投資”。
當(dāng)你遭遇困境時(shí)，問(wèn)問(wèn)自己是希望繼續(xù)深陷困境，還是希望抽身。但是，實(shí)現(xiàn)突破往往需要你與以往的行為或態(tài)度決絕。這意味著任何感覺(jué)受到傷害的人都必須盡快忘記傷害，正視現(xiàn)實(shí)。
你可以借助來(lái)自他人的持續(xù)反饋，培養(yǎng)正視現(xiàn)實(shí)的能力。盡管有時(shí)你會(huì)遭受痛苦和尷尬，但是，真實(shí)的信息反饋有助于你看到真正的現(xiàn)實(shí)，而這正是責(zé)任感的核心所在。由于個(gè)人無(wú)法準(zhǔn)確地描繪出現(xiàn)實(shí)，你必須借助他人的視角來(lái)對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行透徹的理解。其他人對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解，無(wú)論你同意與否，或多或少會(huì)影響到你對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解。獲得的反饋越多，你就越容易正視你當(dāng)前的表現(xiàn)在水平線以下這一事實(shí)，并向水平線以上努力，且激勵(lì)他人。
擔(dān)負(fù)責(zé)任：承擔(dān)你應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任
人們常常視困境為偶然，處于順境時(shí)，卻自然而然地邀功請(qǐng)賞。主人翁精神不應(yīng)取決于當(dāng)前所處的形勢(shì)。如果你有選擇地為某些情況承擔(dān)責(zé)任，卻拒絕為其他情況承擔(dān)責(zé)任，就不可能培養(yǎng)出真正的責(zé)任感。這種偶發(fā)的責(zé)任感不僅有礙他人對(duì)其面臨的形勢(shì)負(fù)責(zé)，也將使他們深陷受害者循環(huán)。
在《財(cái)富》雜志上刊登的一篇關(guān)于“最受贊賞的公司”的報(bào)道中，記者指出，員工參與，包括主人翁精神和責(zé)任感，是那些最受贊賞的公司取得成功的共同秘訣。利維·斯特勞斯公司（Levi Strauss Associates）的CEO哈斯（Robert Hass）指出，員工敬業(yè)和滿意是企業(yè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)。他說(shuō)：“你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓每個(gè)人都覺(jué)得自己是公司的代表。如果員工不知道公司主張什么，沒(méi)有最出色地完成交易的意愿，公司注定要摔跟頭。”
利維·斯特勞斯的員工都非常具有主人翁意識(shí)。《財(cái)富》雜志描述了在一家生產(chǎn)工廠發(fā)生的事情。在這家工廠，工人們對(duì)每年運(yùn)到填埋場(chǎng)的重約數(shù)百萬(wàn)磅的粗斜紋棉布碎片進(jìn)行回收。結(jié)果，各分公司間使用的信紙都呈藍(lán)色，因?yàn)檫@些信紙加入了經(jīng)過(guò)回收的粗斜紋棉布。這一措施不僅緩解了當(dāng)?shù)靥盥駡?chǎng)的壓力，也使這家工廠的用紙成本降低了18%。這就是員工主人翁精神的體現(xiàn)！
人們經(jīng)常難以看清當(dāng)前的形勢(shì)，因?yàn)樗麄儾辉敢獬袚?dān)責(zé)任。實(shí)際上，“每個(gè)硬幣都有兩面”這種論調(diào)往往是正確的。人們往往只關(guān)注問(wèn)題的一個(gè)方面，即認(rèn)為自己對(duì)當(dāng)前的局面沒(méi)有責(zé)任，這是非常有害的。在困境中，人們很容易想到為自己尋找借口，推卸責(zé)任。但是，當(dāng)你只關(guān)注一面，你就看不到問(wèn)題的另一面，即那些證明你對(duì)當(dāng)前困境的造成負(fù)有責(zé)任的事實(shí)。
要培養(yǎng)主人翁精神，你必須用心看到事情的兩個(gè)方面，將你所做的和未能做到的事情與當(dāng)前形勢(shì)聯(lián)系起來(lái)。要實(shí)現(xiàn)這種視角轉(zhuǎn)變，你需要忘記已經(jīng)造成的傷害，承擔(dān)起責(zé)任。然而，發(fā)現(xiàn)并承擔(dān)責(zé)任并不意味著對(duì)受到傷害這一事實(shí)的壓制或忽視。相反，它意味著要全面看待問(wèn)題，包括你不樂(lè)于看到的部分。
那些能夠取得持續(xù)成功的人，如克萊斯勒前總裁艾科卡（Lee Iacocca），能夠很快承認(rèn)自己所犯的錯(cuò)誤，并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé)，所以他們能夠避免深陷受害者循環(huán)，并著手改善形勢(shì)。以下是艾科卡告訴《財(cái)富》雜志自己所犯的一處錯(cuò)誤：“我犯過(guò)很多錯(cuò)誤。比如，將Omni/Horizon汽車轉(zhuǎn)移到一家工廠生產(chǎn)，然后轉(zhuǎn)移到另一家工廠生產(chǎn)，最后不得不將它的生產(chǎn)計(jì)劃中止，其代價(jià)是1億美元。這就是一個(gè)錯(cuò)誤。毫無(wú)疑問(wèn)，我們犯了一個(gè)1億美元的錯(cuò)誤。”正是由于這種勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)、承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣，艾科卡將克萊斯勒從破產(chǎn)的邊緣拯救出來(lái)，并令其生機(jī)勃勃。
解決問(wèn)題：追求水平線以上的表現(xiàn)
即使你能夠承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，并且意識(shí)到自己也是導(dǎo)致困局的因素之一，但如果你沒(méi)有解決切實(shí)存在的問(wèn)題，也難以取得預(yù)期的結(jié)果。要做到這點(diǎn)，你必須運(yùn)用智慧。
培養(yǎng)責(zé)任感的第三個(gè)步驟是解決切實(shí)存在的問(wèn)題，而不是虛幻的問(wèn)題，也不是為了改變而改變。在《財(cái)富》雜志刊登的另一篇文章里，記者重述了服裝零售商Ann Taylor的傳奇故事：在整個(gè)20世紀(jì)80年代，Ann Taylor是女士們購(gòu)買時(shí)尚、做工精致的職業(yè)裝的好去處，且其價(jià)格比百貨商店的價(jià)格便宜。“直到曾執(zhí)掌過(guò)Lord & Taylor百貨公司和美林（Merrill Lynch）的布魯克斯（Joseph Brooks），在20世紀(jì)90年代以4.2億美元從Campeau Corp.買下Ann Taylor之前，這種策略看起來(lái)十分奏效。
作為CEO，布魯克斯開(kāi)始為了改變而改變，他用合成材料取代了絲綢、亞麻和羊毛混紡材料，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓榨。供應(yīng)商之一Cygne Design公司的總裁本森（Irving Benson）抱怨道：“當(dāng)布魯克斯告訴我他想降低夾克衫的制作成本時(shí)，我們不得不采用改變面料或改變生產(chǎn)方式兩種途徑，以降低成本。”與此同時(shí)，布魯克斯將店面規(guī)模從139家擴(kuò)大到200家。在未能贏得客戶的情況下，董事會(huì)迫使布魯克斯辭職了。其代價(jià)幾何？Ann Taylor在銷售額達(dá)到4.38億美元情況下，虧損了1，580萬(wàn)美元。
為了解決公司面臨的問(wèn)題，董事會(huì)聘請(qǐng)了卡薩克斯（Frame Kasaks）擔(dān)任公司的CEO�？ㄋ_克斯以前曾經(jīng)執(zhí)掌過(guò)Ann Taylor，后來(lái)又入主女裝零售商Talbots和服飾經(jīng)營(yíng)商Limited公司（Limited Brands公司的前身）的Abercrombie & Fitch事業(yè)部�？ㄋ_克斯改善了公司的自有品牌，加強(qiáng)了銷售監(jiān)控，雇用了專賣店零售業(yè)方面的專家，并且建立了休閑服和周末服的生產(chǎn)線。在短短幾年之內(nèi)，Ann Taylor再次取得了輝煌，實(shí)現(xiàn)了盈利�？ㄋ_克斯并不是天才，她之所以能解決這些問(wèn)題，完全是因?yàn)樗ψ非笏骄�以上的表現(xiàn)，能夠發(fā)現(xiàn)切實(shí)存在的問(wèn)題，并設(shè)計(jì)出合適的解決方案去應(yīng)對(duì)它們。
這種“解決問(wèn)題”的態(tài)度和行為來(lái)源于對(duì)這個(gè)問(wèn)題的孜孜追尋：“我還可以做些什么？”有了這種孜孜不倦的精神，當(dāng)有些事件將要阻礙你實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果時(shí)，你就可以避免陷入受害者循環(huán)。棘手問(wèn)題的解決方案往往不會(huì)自動(dòng)現(xiàn)身，你必須努力尋找它們，但千萬(wàn)不要在水平線下沉淪，浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)檫@會(huì)使你的感覺(jué)遲鈍，喪失發(fā)掘創(chuàng)新解決方案的想象力。
記住，實(shí)現(xiàn)水平線以上的表現(xiàn)是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程。取得預(yù)期結(jié)果的道路也充滿障礙，即使是最具責(zé)任感的人，這些障礙也可能輕而易舉地將他打回水平線以下，尤其是在他停止尋求“我如何才能克服當(dāng)前形勢(shì)的束縛，實(shí)現(xiàn)我要的結(jié)果？”這個(gè)核心問(wèn)題的答案之后。
著手完成：實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果
只有當(dāng)你將培養(yǎng)責(zé)任感的前面三個(gè)步驟與第四個(gè)，也是最后一個(gè)步驟，即“著手完成”相結(jié)合時(shí)，你才能領(lǐng)略到“表現(xiàn)居于水平線以上”的強(qiáng)大威力，取得預(yù)期的結(jié)果。今天，沃爾頓（Sam Walton）提出的著名的“日落原則”（Sundown Rule）仍然指引著沃爾瑪人日清日結(jié)，而不是等到第二天。日落原則是這樣說(shuō)的：“在這個(gè)忙碌的地方，大家的工作相互關(guān)聯(lián)，‘日落前完成當(dāng)天的事情’是我們的做事標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論是樓下打來(lái)的電話，還是來(lái)自國(guó)內(nèi)其他分店的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。”
最后，個(gè)人責(zé)任感意味著愿意為實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果承擔(dān)所有責(zé)任，并著手完成。如果你不著手完成，就永遠(yuǎn)無(wú)法收獲完整的責(zé)任感給你帶來(lái)的最具價(jià)值的好處。盡管完成其他三個(gè)步驟可以給你帶來(lái)諸多好處，但只有在你將這四個(gè)步驟結(jié)合起來(lái)，并積極主動(dòng)地、持之以恒地去做時(shí)，你才能取得預(yù)期的成果！
為了詮釋“著手完成”的含義，聯(lián)邦快遞在其公司網(wǎng)站上張貼了幾則故事來(lái)闡明其核心理念：隔日送達(dá)。公司的一個(gè)駕駛員克勞爾（Buster Knull），來(lái)到美國(guó)鋁業(yè)公司（Alcoa）裝運(yùn)一批必須當(dāng)晚運(yùn)出的車輪。然而，車輪的重要部件之一很晚才運(yùn)達(dá)�？藙跔枦](méi)有等待和觀望，而是積極幫助安裝，并為車輪加上潤(rùn)滑油，使得這批車輪得以按時(shí)運(yùn)出。
下面再看看肖特（Steven Schott）的例子。“在一次出班中，史蒂芬駕駛的貨車過(guò)熱，他通過(guò)不斷給散熱器加水完成了運(yùn)輸任務(wù)�；氐竭\(yùn)輸站后，他將另外一批待運(yùn)的包裹裝上另一輛貨車，但這輛貨車也拋錨了。于是，史蒂芬向一位客戶借了一輛自行車，將聯(lián)邦快遞公司的板條箱放入自己的背包里，然后將包裹裝入其中。在華氏90度的炎熱天氣里，史蒂芬踏著自行車，在陡峭的山丘上上下下，共行進(jìn)了10英里，最終運(yùn)完了自己負(fù)責(zé)的貨物。然后，在休息的間隙，他又徒步行走了2.2英里去裝運(yùn)另一批貨物。”從克勞爾和肖特的事例中可以看出，取得預(yù)期結(jié)果的惟一途徑就是著手完成。
“著手完成”這一步驟能夠賦予我們責(zé)任感，使我們勇于不僅為各種活動(dòng)、情境或感受承擔(dān)責(zé)任，也為取得預(yù)期的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)你將責(zé)任感的理念與取得更好結(jié)果這一目標(biāo)相結(jié)合時(shí)，你就為個(gè)人及企業(yè)的行為樹(shù)立起了一盞指路燈。在完成了實(shí)現(xiàn)水平線上表現(xiàn)的四個(gè)步驟之后，這種責(zé)任感就會(huì)產(chǎn)生。如果僅停留在前面三步的任何一步，而缺少第四步，你也許可以暫時(shí)遠(yuǎn)離受害者循環(huán)和指責(zé)游戲的困擾，但你將無(wú)法保證自己能長(zhǎng)居于水平線以上。如果沒(méi)有完成第四步，那只意味著你不具有完全的責(zé)任感。
要長(zhǎng)居于水平線以上，我們必須具有勤奮、執(zhí)著的精神，以及高度的警覺(jué)性，還要勇于冒險(xiǎn)，大步向前，實(shí)現(xiàn)個(gè)人或企業(yè)的目標(biāo)。
最后，“著手完成”意味著無(wú)論你是因何原因而面臨當(dāng)前的形勢(shì)，你都要對(duì)結(jié)果及其實(shí)現(xiàn)途徑完全負(fù)責(zé)。
