一、績效考核的作用
1.為人員調配提供基礎。通過考核，了解、分析人員的知識水平、業(yè)務能力、心理素質、道德素養(yǎng)等，進而針對其專長和能力將其分配到合適的崗位，當人員能力超越或低于現(xiàn)任職位的要求時，予以晉升或降職，很大程度上保證了員工的人盡其才，各盡所能。
2.為人員培訓提供依據(jù)。培訓是企業(yè)提高內部人員素質的常見手段之一，但是培訓具有針對性，所以通過考核能準確了解員工的優(yōu)勢和劣勢以及問題所在，然后對員工的短處進行針對性訓練，對其存在的問題予以指導和糾正。
3.為薪酬分配提供依據(jù)。按勞分配是現(xiàn)代企業(yè)普遍的薪酬分配方式，即員工的勞動必須和薪酬吻合，而員工所付出勞動的數(shù)量和質量的衡量就得依靠績效考核來確定。只有加強工作績效和報酬間的關聯(lián)性，員工心里才會平衡，進而努力工作。
4.是激勵員工進步、成長的工具。一方面，合理的獎罰、依績付酬和優(yōu)勝劣汰等規(guī)定，會調動員工積極性，努力工作，公平競爭，提高工作效率；另一方面，員工會在回饋的考核結果中認識到自身問題，進而通過努力完善自我。
二、現(xiàn)實中企業(yè)績效考核工作存在的問題
1.對績效考核認識不到位。很多企業(yè)理所當然地認為績效考核是人力資源部門的職責所在，與其他部門無關。這種看法比較片面，因為考核制度的制定和執(zhí)行雖然是人力資源部門的分內工作，但是沒有其他部門的協(xié)助和合作，這項工作根本無法落實和順利開展。再者就是對績效考核重視程度不夠，單純地將其視為一種形式，例行公事，部分企業(yè)只是按部就班地整理信息，填寫表格，沒有明確的考核目的，使績效考核失去了應有的作用和意義。
2.考核方式單一。多數(shù)企業(yè)傾向于單一考核，即只是上級領導對中下層員工的考核，而高管很少或不參與考核。這樣簡單的考核方式，摻雜了過多的個人主觀情感，致使考核結果失去了真實性和公平性。一是企業(yè)高管顧慮上下級關系，應付了事；二是平日里上級可能對某個員工有意見，就公報私仇出低分，如果跟個別員工關系好，就給個高分。這些都不利于考核結果和員工凝聚力的增強。
3.考核指標脫離實際，缺乏科學性。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核方案都是照搬的，缺乏實際調查和全面、科學、系統(tǒng)的分析，導致指標設置不嚴謹、權重不合理等。主要表現(xiàn)在考核項目跟崗位密切性差，考核重點不突出，考核標準不明確、過于籠統(tǒng)，指標設置過于注重量而忽略質等，使考核工作的客觀性和有效性大大降低。
4.忽略了考核結果的反饋。雖然大部分企業(yè)在實際工作中實行了績效考核，但是考核結果都掌握在人力資源部門和高管人員手里，一般情況下，企業(yè)不重視和追究員工考核結果不理想的原因，員工也了解不到甚至根本不關心。這樣的漠視行為不僅阻礙了員工的進步，還讓考核績效喪失了權威性。
三、加強企業(yè)績效考核的措施
1.提高對績效考核的認識。相對來說，企業(yè)的高層領導對某件事重視的程度，決定著這件事能否有效落實，所以企業(yè)高管必須重視績效考核，加強對考核知識和流程的學習，制定明確的考核目的，以便有效地指導考核工作中遇到的問題，同時對其他部門應如何協(xié)助、配合人力資源部門完成考核工作作出相應的安排和規(guī)定，確保績效考核工作順利進行。
2.明確考核原則�？冃Э己艘灰曂剩瑢炔扛�、中、低層員工都要進行考核，但在各自的考核重點上加以區(qū)分。對于高管階層，應從工作管理和企業(yè)利益出發(fā)設置考核項目，而基層員工的考核應注重工作能力、工作態(tài)度、人際交往、業(yè)績。此外要制定明確的考核原則，增加考核透明度，客觀公正，實事求是，杜絕暗箱操作。
3.科學、合理設置績效考核指標。在設置指標時應注意，必須從企業(yè)的實際情況出發(fā)，確�？冃Э己说目刹僮餍浴χ笜诉M行全面系統(tǒng)的查看、分析，避免重要指標的遺漏；崗位與指標之間關聯(lián)要密切，杜絕沒有實際意義的指標和籠統(tǒng)指標的出現(xiàn)；將抽象的工作量化，不能量化的進行深化、細化；區(qū)別不同崗位、不同年齡、不同層次的考核指標，還要注意考核要有明確的時間和周期。只有這樣，績效考核才能發(fā)揮作用，調動員工積極性。
4.積極反饋考核結果�？己私Y果的反饋是績效考核流程中必不可少的一環(huán)，因此應將考核結果落實到每一個員工，使其繼續(xù)發(fā)揚自己的長處，彌補自己的劣勢，在考核中進步。此外管理人員要以正確的方式及時對成績不理想的員工進行指導，只有這樣才能實現(xiàn)考核的真正意義。
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